“欲得清风传万古，须如明月映千家。”40岁前夕，嘉祥实业集团董事长向克坚将友人赠予自己的一副对联郑重地悬挂于办公室之中。这句话，替代30岁时的“三十功名尘与土，八千里路云和月”，成为他新的行走坐标。
变换的背后，是向克坚对于“生命意义和财富价值”的重新思考——“我认为，这些财富并不属于我个人，它是时代和社会赋予的，理应属于社会，而我仅仅是这些财富的‘代管者’，应当用这些财富好好回报社会。”
他曾向全体教职工抛出一个问题：“有人说，中国的教育，更多是为族群、血缘负责，中国的教育，不过是在训练与培养精致的利己主义者。你们同意吗?”
带着对这个问题的反思，向克坚选择以“教育”作为回报社会的终身事业。20年时间，他把嘉祥外国语学校从一所持续亏损的新建民办学校，发展成为中国民办教育品牌学校，影响力从成都辐射至川内其他地区，乃至全国。嘉祥要培养的，绝不是“精致的利己主义者”，而是“具有社会责任感、健全人格和卓越领导力的人”。
要实现这个目标，嘉祥也始终坚守着向克坚提出的“三个坚持”原则——坚持不从教育拿走一分钱，坚持“办百年名校”的愿景，坚持教育的公益性和社会性不改变。
向克坚推崇晏阳初，他说，晏先生给后人留下的不是资产和财富，而是影响千万人的平民教育精神。在向克坚的理想中，嘉祥也要成为未来“优质教育的代名词”——要留给后人“一种精神，一些品质，和一份对社会的担当。”
危机时刻，逆商业思维的抉择
2006年，嘉祥外国语学校走到了最艰难的时刻，面临生死抉择。那天，向克坚正要出差，上飞机之前接到一个电话，是银行打过来的，告诉他4000万的贷款计划取消。那正是学校急需资金的时候，对向克坚是一个不小的打击。
6年前，向克坚带领团队投资2.2亿元，创办了这所大型的现代化学校。从2000年到2006年，学校亏损总金额达5000万元以上。
是卖学校保土地，还是卖土地保学校?
就在这时候，前后四五批次人找到向克坚，提出要收购嘉祥外国语学校。其中一位几次三番找到他，出价一直往上涨。最后，向克坚问他：“我如果卖给你了，你能不能帮我找块地，我再建一个学校?”对方听后，终于选择放弃——“我听懂了，你是真的不想卖。”
当年，与嘉祥同时拔地而起的民办学校总共有8所。《民办教育促进法》是在两年之后的2002年正式出台，也就是说，在此之前，所有学校都在“摸着石头过河”。
嘉祥要怎样做才能在一片“乱军”中突出重围?与其他学校扩大生源的方式相反，向克坚采取了“收缩规模、坚守办学品质”的发展战略。嘉祥外国语学校从一开始便严格控制生源人数和质量，第一届招生仅389人，占学校实际可容纳量的1/10。
1999年进入公司、如今是嘉祥教育集团副总经理的蒋涛，还记得当年招生的情景：“几乎把整个集团的资源都汇集起来了，调派出所有的车、所有人员，整个公司只留下基本行政人员，全都外出招生。一所新建的学校还没有声誉，为了招到好学生，就往更偏远的地方去，很多地方没有高速路，车一开出去就是五六个小时，或者一整天。”
投入大，招生少，学生人数不足导致学费根本无法支撑学校的运营成本，严重时甚至连教师的工资都发不出来。这所投入了向克坚和整个团队极大期望和热诚的新兴学校，终于走到了十字路口。
向克坚将如何抉择?了解向克坚的人都知道一件事情：当初为办好学校，他做过一个逆市场原则的举动：当时政府规划学校占地面积只有80亩，而向克坚主动跑到规划局，申请将原先计划用于房地产开发的150多亩地改为学校用地。要知道，商业性用地与公益性用地之间存在着巨大的利益差别。很多人对此不理解，向克坚说：“我担心自己有一天会因为办学困难，抵挡不了诱惑，再打这块地的主意。”
他解释，欲望是人的本性，每个人都很难抵挡欲望的诱惑，所以我把自己像奥德修斯那样绑到“桅杆”上。
既然办学困难是意料之中的事情，又是什么让向克坚感到进退艰难?
十年前，向克坚从四川一家国企辞职，跟着他辞职下海的，还有十几个伙伴。作为创业团队的引领者，向克坚认为自己身上肩负着责任，“我特别感激当年这些和我一起下海的伙伴，他们抛弃公职义无反顾跟随我，完全是基于对我的信任和认同。而我，则必须对得起他们。”正是心里的这份责任，让他不得不慎重。
很快，家庭给向克坚的决心增添了至关重要的一枚定海针。